概述：

　　在經(jīng)濟全球化的時代，國內(nèi)中小企業(yè)大批涌現(xiàn)和飛速發(fā)展，但由于內(nèi)外環(huán)境和自身各方面條件的限制，中小企業(yè)生存和發(fā)展面臨重重壓力。先進的管理軟件ERP的引進及大力進行信息化建設(shè)，被公認為一條提高管理效率的有效手段，同時也被認為是迎接新時期面臨的新挑戰(zhàn)的必要技術(shù)基礎(chǔ)。隨著ERP在國內(nèi)普及，全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了中小企業(yè)的ERP應(yīng)用浪潮。中小企業(yè)相對于大型企業(yè)而言，具有自己獨特的優(yōu)勢條件：一是ERP實施難度相對較低，業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)相對簡單，ERP軟件開發(fā)相對容易實現(xiàn);二是中小企業(yè)的ERP實施周期也相對較短，見效快，在實施ERP過程中通過管理咨詢收效較明顯。中小企業(yè)實施ERP能夠確保與大型企業(yè)競爭中地高效、靈活優(yōu)勢，因此，在快速求變地信息社會商務(wù)生態(tài)環(huán)境中，有必要對中小企業(yè)的ERP應(yīng)用做進一步的研究和探討。

　　1、ERP在我國中小企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

　　我國現(xiàn)有的ERP管理模式是基于工業(yè)化環(huán)境下產(chǎn)品過程組織生產(chǎn)的，比較強調(diào)的是交貨期與時間進度的計劃，強化多個階段計劃體系管理與以時間進度管理為中心資源全面的管理，強調(diào)正確時間將正確信息正確送至正確位置。相對而言，在成本的計劃和控制、現(xiàn)場管理和控制、人員管理和激勵機制等方面相對薄弱。而對完成工業(yè)化進程國家制造企業(yè)，成本的管理控制、時間進度的管理與人員激勵管理等等都是關(guān)鍵因素。我國中小企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)適合中國國情現(xiàn)代管理模式。例如海爾提出的“目標體系、日清體系和激勵機制”的模式等。近期學術(shù)界在研究提出了“基于主動成本控制的ERP的管理模式”這對于我國ERP的發(fā)展都是起到推動作用的。

　　統(tǒng)計顯示,目前，我國資產(chǎn)超過3000萬元人民幣的企業(yè)實施ERP項目的仍不到9%。盡管機械、冶金、制衣、電子、石油、化工、商貿(mào)等行業(yè)都有少量企業(yè)在實施,但整個行業(yè)的大面積推廣運用得還是很少。在銀行、證券、交通等重要的行業(yè),ERP的應(yīng)用也是剛剛開始。

　　2、我國中小企業(yè)實施ERP的環(huán)境條件分析

　　中小企業(yè)成功實施ERP的條件可以分為兩大類 ：外部環(huán)境條件和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件。前者指企業(yè)所處的社會環(huán)境和實施ERP所需的外部資源環(huán)境(軟件供應(yīng)商和咨詢服務(wù)提供商)。后者指的是實施ERP的企業(yè)內(nèi)部對項目實施結(jié)果產(chǎn)生影響和決定作用的因素

　　2.1、 外部資源條件分析

　　首先，來自軟件公司的風險。目前，我國市場上的ERP產(chǎn)品主要有兩大類：國外軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品和國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品。由于國外ERP產(chǎn)品在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和應(yīng)用階段，因而在理念、模式和技術(shù)上有其先進性和成熟性，但國外廠商往往不了解中國企業(yè)的實際情況，本地化不夠，同時系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高，實施難度大。國內(nèi)ERP軟件供應(yīng)商憑借著對中國國情的了解，能提供更加本地化的服務(wù)，價格上也相對便宜。但是在技術(shù)、經(jīng)驗和應(yīng)用實踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距。另外，目前我國的ERP供應(yīng)市場也表現(xiàn)得不成熟。個別軟件供應(yīng)商為了單純追求利潤，根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實際情況都拼命推銷給用戶，這種不負責任的做法，極有可能給用戶帶來實施困難、效果不佳、甚至后續(xù)實施工作無法開展等風險。還有個別軟件公司為了搶占市場，常常會過分滿足企業(yè)提出的不合理要求，沒有起到優(yōu)化流程，管理模式創(chuàng)新的目的。

　　其次，來自項目實施咨詢服務(wù)公司的風險。目前，我國的管理咨詢機構(gòu)尚不健全，水平也參差不齊。咨詢公司缺少理論水平和實踐經(jīng)驗都豐富的人員，由于沒有深厚的管理知識和背景，他們在項目實施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組。另外，咨詢公司的人員流動性也很大，缺乏合格的項目經(jīng)理。還有不少咨詢公司的信譽度較差，只要合同一簽，就急于脫手和交工，縮小項目服務(wù)范圍尤其是涉及企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容。

　　最后，企業(yè)與外部源的合作風險。合作風險是指實施ERP的企業(yè)與軟件供應(yīng)商、咨詢服務(wù)提供商在ERP系統(tǒng)實施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產(chǎn)生的風險。從實施企業(yè)的角度來看，合作風險可歸屬于企業(yè)的選擇風險，即軟件選擇風險和實施咨詢公司選擇風險，以及合作時企業(yè)認識上的錯位風險。

　　2.2、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素分析

　　內(nèi)部環(huán)境因素主要指實施ERP的中小企業(yè)內(nèi)部對項目實施結(jié)果起影響和決定作用的內(nèi)容 ，主要包括企業(yè)管理水平、企業(yè)信息化基礎(chǔ)、企業(yè)資金支持能力、企業(yè)技術(shù)支持能力、領(lǐng)導重視程度、項目前期籌備情況等幾項。

　　(1)中小企業(yè)當前管理水平

　　中小企業(yè)引進ERP系統(tǒng)的根本原因是它所包含的先進管理理念和管理手段，但其在項目實施過程中如果忽略其中的管理因素而僅僅將它看作軟件必然會失敗。伴隨著ERP系統(tǒng)的實施，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要整合優(yōu)化，去除多余和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，以適應(yīng)ERP所貫徹的管理參考模型的要求。因此業(yè)務(wù)流程變革是ERP系統(tǒng)實施過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，而變革的內(nèi)容取決于企業(yè)當前的管理水平和管理模式與ERP系統(tǒng)管理基準之間的差距，如果差距過大，則實施難度也很大。應(yīng)根據(jù)企業(yè)當前真實的管理水平，采取合理的措施，選擇合適的ERP產(chǎn)品。

　　(2)中小企業(yè)信息化基礎(chǔ)

　　信息化對中小企業(yè)ERP實施的重要性不言而喻。企業(yè)信息化基礎(chǔ)如何，可以從企業(yè)信息化過程中軟、硬件方面的資金投入和使用情況，以及具體使用信息化系統(tǒng)的人員所具備的素質(zhì)等角度來反映當前企業(yè)信息化的真實水平。

　　(3)中小企業(yè)資金支持能力

　　中小企業(yè)引進ERP系統(tǒng)通常需要大量的資金投入，如果項目資金支持不力，或企業(yè)對此沒有充分認識，那么項目在實施過程中就會產(chǎn)生問題，甚至會因為后期資金投入的不足而引起整個項目的失敗，使得前期的投入不能很好地發(fā)揮作用。

　　(4)中小企業(yè)技術(shù)支持能力

　　項目實施過程中需要企業(yè)內(nèi)部人員為項目提供支持，這些工作主要包括項目規(guī)劃和實施建議、項目目標及需求調(diào)查、新系統(tǒng)功能描述和要求、系統(tǒng)配置、必要的二次開發(fā)、系統(tǒng)維護和系統(tǒng)升級工作。因此企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員的素質(zhì)以及他們對項目內(nèi)容的理解和掌握程度，影響著系統(tǒng)實施的效果。

　　(5)中小企業(yè)領(lǐng)導重視程度

　　ERP項目是一把手工程，企業(yè)最高領(lǐng)導層的參與和支持是ERP項目成功的關(guān)鍵。這種參與過程不能簡單地理解為審批和簽字，不能只是口頭上的支持，形式上的參與，而是需要企業(yè)領(lǐng)導真正意識到ERP的重要性，能夠在根本上推動和促進項目的實施進程。

　　3、ERP在我國中小企業(yè)實施中面臨的問題

　　ERP系統(tǒng)的應(yīng)用給企業(yè)所帶來的好處已經(jīng)被絕大多數(shù)人所認可,尤其是我國加入世界貿(mào)易組織以來,對于國內(nèi)蓬勃發(fā)展的民營企業(yè)來講,引進國際先進的ERP管理軟件進行管理,不僅是一條公認的提高管理效率的有效手段,同時也成為了迎接新經(jīng)濟挑戰(zhàn)的必要技術(shù)基礎(chǔ)。但縱觀其在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀,不難發(fā)現(xiàn),除了少數(shù)大企業(yè)外,廣大中小企業(yè),尤其是中小型民營企業(yè)在引進ERP系統(tǒng)之后的實施成功率很低,往往到最后演變成了簡單的購買軟件行為,不但老的問題得不到有效解決,又產(chǎn)生了許多新問題,最終導致了ERP實施的失敗,企業(yè)也因此而傷了元氣。中小型民營企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中面臨的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面:

　　3.1、企業(yè)使用的盲目性

　　企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念。 他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的問題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為追趕潮流，把錢花在外部包裝上。沒有堅實的基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。 這樣的結(jié)果，往往是企業(yè)的投資遠大于獲得的增益，軟件與公司實際不相符，系統(tǒng)無法正常有效的運轉(zhuǎn)，不僅使得系統(tǒng)喪失了它本身的價值，也使得企業(yè)背上了沉重的包袱。

　　3.2、市場上相關(guān)產(chǎn)品眾多

　　這也使企業(yè)面臨一個選擇的問題。企業(yè)往往需要綜合考慮成本，便利，安全以及是否符合企業(yè)實際等等因素。這一方面不僅使得一部分企業(yè)對此“談虎色變”，對ERP的使用呈觀望態(tài)度;也造成一批準備使用和已經(jīng)使用的企業(yè)的不便。

　　3.3、不同生產(chǎn)(經(jīng)營)業(yè)務(wù)流程之間的差異

　　不同管理方式(與管理體制、管理水平、企業(yè)規(guī)模、管理制度、管理方法等因素以及應(yīng)用ERP的首要目標相關(guān))之間的差異遠不是“人機界面?zhèn)€性化定制”所能解決的問題，要求處理方案的變化也是可能的。不同行業(yè)之間的差異。傳統(tǒng)的方法是不同行業(yè)用不同版本，但由于核心功能就有差別，傳統(tǒng)開發(fā)方法往往程序改動很大，無異于寫兩套軟件。所以選擇了與自身生產(chǎn)(經(jīng)營)業(yè)務(wù)流程不相符的ERP系統(tǒng)也是企業(yè)引進ERP系統(tǒng)后實施失敗的原因之一。

　　4、我國中小企業(yè)ERP實施的對策與建議

　　ERP是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進人成熟階段的必經(jīng)之路。企業(yè)要生存就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力，并且千方百計降低成本。而要打破過去大而全的模式，充分利用信息資源，掌握最新的市場動態(tài)，就必須實施ERP。相對于具有更大競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)來說，中小企業(yè)在啟動ERP管理的轉(zhuǎn)型過程中不可避免地要應(yīng)對更多的潛在風險及不確定因素。

　　首先,要做好自身定位,選擇適合的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)不是規(guī)模越大越好,也并非功能越全越好,關(guān)鍵是要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實需要和發(fā)展需求,ERP應(yīng)該是推動而不是束縛企業(yè)的發(fā)展。所以,一般來說,對于中小型民營企業(yè)而言,如果不是在管理上已經(jīng)形成固定模式的話,應(yīng)該以中小型ERP軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段或者希望通過ERP提升管理水平的中小型民營企業(yè)來說,應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特點來區(qū)別對待。

　　其次,要結(jié)合實際,選擇好ERP應(yīng)用時機。中小型民營企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、興盛期、再發(fā)展期等階段。在企業(yè)發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)階段,中小型民營企業(yè)面臨著競爭和壓力,首先要考慮的問題是如何能更好地生存下去,在這一階段,并不適合應(yīng)用ERP,可以通過學習先進企業(yè)ERP管理方面的先進理念和好的經(jīng)驗、做法,通過學習、借鑒、對比,積累經(jīng)驗,以便于為以后應(yīng)用ERP打下良好基礎(chǔ)。在中小型民營企業(yè)的發(fā)展期,企業(yè)的各項工作基本理順,制度也基本完善,基本上形成了穩(wěn)定的管理模式,在這一階段,可以做些ERP應(yīng)用的前期準備工作。在企業(yè)的興盛期和再發(fā)展期,企業(yè)基本上處于一種穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài),基本上形成了良性的機制制度。但是,由于在企業(yè)發(fā)展初期階段為了保證企業(yè)能夠生存下去而忽視的一些問題也逐漸暴露出來,傳統(tǒng)的手工管理和人治模式的弊端也將顯現(xiàn)出來,影響企業(yè)的進一步發(fā)展壯大,成為中小型民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這一階段,企業(yè)管理人員通常也希望能夠通過技術(shù)革新、優(yōu)化管理等方式方法來提高管理水平,著手進行ERP的建設(shè)。

　　再次,要統(tǒng)籌規(guī)劃,制定好ERP應(yīng)用步驟。在ERP實施之前中小型民營企業(yè)必須認真分析自己的問題所在,明確目標,使實施ERP系統(tǒng)有清晰的方向,保證整個項目合理、有序的展開。同時,認真做好企業(yè)流程重組,對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進行重新設(shè)計,使其適應(yīng)ERP系統(tǒng)的要求,確保企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、物料、銷售、人力資源等管理部門系統(tǒng)運行的整體繼承性、數(shù)據(jù)共享性和數(shù)據(jù)一致性。另外,中小型民營企業(yè)應(yīng)該充分認識到ERP的實施風險,對ERP實施過程中的環(huán)境風險、流程風險、決策信息風險必須有充分的認識,在ERP應(yīng)用過程中要建立一整套行之有效的項目和風險管理機制,提高ERP實施成功率。

　　5、結(jié)論：

　　當前,中小型民營企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中,有諸多需要考慮的因素,也有許多因素會決定ERP應(yīng)用的成功與否,而且從實施ERP的結(jié)果來看,盡管直至今天仍是失敗率高于成功率,但令人鼓舞的是成功率在不斷提高。結(jié)合實際,通盤考慮,綜合分析,少走彎路,保證成功率,這是中小型民營企業(yè)在實施ERP過程中必須正確考慮與面對的。

　　當然，我國中小企業(yè)要實施ERP，最重要的是解決他們的認識問題。管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能簡單地說投資ERP需要多少錢，關(guān)鍵是要看它后期的投資回報。比如海爾，每年交易額是七十個億，使用ERP系統(tǒng)后成本降低了4%—6%，一降就是幾千萬，投資很快便得到了回報 。更何況ERP帶給企業(yè)的收益不只是降低成本，重要的是企業(yè)已有的管理模式得到了完善和更新。